Политика производителей очень проста им нужно «застолбить» места в рознице под свой продукт. Дистрибьюторские компании они используют как ресурс для достижения своей цели.

Пионерами в этом процессе были транснациональные компании, которые на базе дистрибьюторских компаний создавали свои команды. Команды, которые «де-юре» были оформлены на дистрибьюторе, а «де-факто» управление было от производителей.

Этот процесс подхватили местные производители, что в итоге дистрибьюторскую компанию превращает больше в логистическую. Собственники таких компаний выступают больше как инвесторы, которые инвестируют в закупку запасов товара на склад, просроченную дебиторскую задолженность, риски невозврата платежей, покупку автопарка.

Я общаюсь со многими собственниками таких компаний, где доля логистического бизнеса в структуре дистрибуционного составляет от 50% и доходит до 100%!!!. У всех одна беда – рентабельность такого бизнеса становиться все меньше и меньше. Один собственник очень четко охарактеризовал результат замены дистрибьюционного бизнеса на логистический: «Я увеличиваю массу потока денежных средств, вот только количество денег, которые прилипают к моему карману становиться в результате все меньше и меньше».

Изменить структуру такого бизнеса обратно очень сложно, по причине того, что  дистрибьютору уже работать не с кем: сильные бренды используют модель, где дистрибьютор «финансовый логист», «нишевые» торговые марки уже разобраны другими дистрибьюторскими компаниями, остается только неликвид. Но даже если и найти новую нишевую торговую марку, вопрос станет в том, что места уже «забиты» в рознице, чему в свое время поспособствовал сам дистрибьютор.

Производитель дело сделал – «застолбил» себе место в рознице, а что осталось дистрибьютору? Логистика, которая в будущем может перейти на РЦ сетей?

Но мне приходиться встречать мудрых собственников, которым удается удерживать баланс в создании монополизации торговых марок в своем регионе, за счет того, что им удается создавать «свои» места в рознице и контролировать баланс доли полки по равнозначным торговым маркам.

Истории развития, увядания и крахов дистрибьюторских компаний, за последние 17 лет, Вы сможете узнать на моем семинаре «Дистрибуция на практике». Но большая часть времени будет посвящена максимизации доходности дистрибьюторского бизнеса, за счет оптимизации работы дистрибуции с розницей и созданию системы по работе со «своими» местами в рознице.

Для тех, кто уже был ранее на данном семинаре, узнают новые блоки:

Новая информация с января 2012 года

• NEW. Чем должен заниматься руководитель отдела продаж в компании? Три ключевые задачи.
• NEW. Центральный Блок Управления. Отчеты для собственника в компании по развитию дистрибуции.
• NEW. Нормы производительности для торгового представителя, супервайзера и руководителя отдела продаж.
• NEW. Алгоритм составления плана по развитию дистрибуции

Вот что говорят участники последнего семинара, который прошел в Одессе 11-12 мая (первые полученные отзывы):

"Семинар просто супер, очень много подчеркнул информации для дальнейшей работы. Самое главное это принцип подхода не объемами продаж как делали мы а количеством заказов с минимальным объемом продаж на АКБ, и конечно же начнем работать по результативности 2 и увеличивать АКБ рабочее.Обязательно посоветую всем с кем сотрудничаем потому что действительно очень полезный семинар." (дистрибьюторы из Азейрбайджана)

"Нужно контролировать все процесы в дистрибуции, а собранные данные испльзовать для улучшения системы.  Советую всем кто работает в дистрибуции  пойти на  семинар и использовать полученные опыт в практике! На семинаре вы научитесь как построить бизнес, которы будет работать системно, а не хаосно! Особенно советую компаниям из  региона Кавказии , где только 4-5% дистрибуторских компании работает системно! Семинар окупить себя минимум на 10000%! – Вид, не плохая инвестиционная маржа, да?!! (дистрибьютор из Грузии)

"Узнал практические методы и алгоритмы расчетов показателей для оценки основной деятельности-продажи. Интересна была методика построения ЗП.   Все мы в той или иной мере имеем знания как строить дистрибуцию,однако систематизировать эти знания поможет только специалист." (производитель, Украина)

 PS. {subtag:name} , напомню Вам,на когда у нас сейчас собираются группы по семинару "Дистрибуция на практике" :

• 30-31 мая Николай Дорощук будет в Челябинске.

Предварительная регистрация обязательна. Обращайтесь к  Кобызевой Елене:
Skype: kobyzeva_helen
Тел:             +7 902 865 6432 
E-mail:  This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it

• 19-20 июня впервые открытый  семинар пройдет в Узбекистане (Ургенч)

Предварительная регистрация обязательна. Обращайтесь к Дмитрию Земляному,

Тел:            +998906494000
E-mail:   This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it
Skype: vidcom_u

В этой статье я хочу поделиться своим 13 летним наблюдением  (с 1998 по 2011 год )как развивалась система заработной платы (ЗП) в дистрибьюторских компаниях Украины, России, Казахстана, Беларуси, Молдовы и других стран СНГ и какая из систем  (заработной платы) преобладает на рынке дистрибуции  сейчас.

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ.

1-й этап – ПРОЦЕНТ. Система заработной платы очень простая –  % от принесенных денег в компанию. Всего лишь один критерий. При данном критерии объем продаж растет  на столько, на сколько, торговый представитель хочет  улучшить свое благосостояние.

2-й этап – ВАЛОВЫЙ ПЛАН. Плановая система в заработной плате явилась прорывом в управлении ростом продаж, а именно:  заставить торговых представителей продавать столько, сколько надо.  Такая система состоит из  выполненного  валового плана продаж и дифференцированно выплачивается бонус  исходя из того, насколько был выполнен план. К этому критерию, как противовес добавился еще один  -   % ПДЗ (просроченной дебиторской задолженности). На этом этапе система заработной платы уже состояла из двух критериев: План по отгрузкам и ПДЗ.

3-й этап – ВАЛОВЫЙ и ПЛАН ПО ТОРГОВЫМ МАРКАМ. При данном подходе руководство компании стремилось убрать перекосы по росту продаж по разным торговым маркам. Валовый план по продажам оставили, к нему добавили еще планы по торговым маркам. Количество критериев в системе заработной платы увеличилось  с  двух – «валовый план и ПДЗ», до … до того количества, сколько было придумано планов по торговым маркам. В одной компании система заработной платы состояла из валового плана по продажам, 16-ти планов по разным торговым маркам и ПДЗ, что в итоге составляет 18 критериев.

4-й этап – ПЛАН ПО АКБ (активной клиентской базе). Когда стало трудно «угадывать» с планом на каждого торгового представителя, ввели показатель – количество торговых точек, которые должны сработать по торговым маркам. Появился  дополнительный критерий  – план по торговым точкам.

5 –й этап – ПЛАН ПО ПРЕДСТАВЛЕННОСТИ. Когда стало еще труднее «угадывать» с планом продаж,  вместо  плана по АКБ ввели критерий -  план по STORECHEK - % присутствия продукта в торговых точках. Правда,  этот критерий в системе заработной платы во многих компаниях так и не прижился из-за сложности контроля достоверной информации. Да и уж слишком затратный это процесс.

КАКАЯ СИСТЕМА ЗП ПРЕОБЛАДАЕТ НА РЫНКЕ ДИСТРИБУЦИИ?

На рисунке 1 я отобразил систему заработной платы, которую в 90% случаях  встречаю в компаниях сейчас.

Рисунок 1.

Спец. Задача – это задача на месяц, которая меняется из месяца в месяц. Это может быть задача по продаже неликвида -  «продать и забыть», это может быть задача по АКБ, это может быть задача по представленности и т.д.

Встречаю и гибридные схемы заработной платы.

Рисунок 2.

КАКАЯ СИСТЕМА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ЛУЧШЕ?

Лучше та, которая дает результат. При проведении диагностики в «Мастерской по дистрибуции» из системы заработной платы я получаю ответы  на три ключевых вопроса:

1. Кто управляет продажами в компании? Первая диаграмма (рисунок 1) свидетельствует о том, что процесс управления продажами находится у торговых представителей, т.к. руководство не вводит критерии за счет чего можно получить продажи. Как следствие,  очень многие компании находятся в зависимости от человеческого фактора (торговые представители), так как при уходе торгового представителя уходят и объемы, а самое главное -  и схема работы на территории. Вторая диаграмма (рисунок 2)– это свидетельство того, что большую часть процесса управления продажами руководство забирает на себя.
2. Присутствует ли тонус работы по всей вертикали: руководитель отдела продаж, супервайзер, торговый представитель?Для этого достаточно узнать систему заработной платы супервайзера (СВ) и руководителя отдела продаж (РОП). В 99% случаях их система заработной платы  идентична системе заработной платы торговых представителей (ТП). При таком подходе крайним всегда остается торговый представитель. Разве не так? В случае систематического НЕ выполнения плана продаж и большой просроченной дебиторской задолженности, кого уволят первым из  компании: торгового представителя, супервайзера или руководителя отдела продаж? Такой подход в системе заработной платы действительно стимулирует работать ТП  из-за сильного давления сверху. Зачастую функция супервайзера и руководителя отдела продаж сводится к тому, чтобы распределить планы продаж и следить за мотивацией торговых представителей. Смысл управления здесь простой как для супервайзера, так  и руководителя отдела продаж: «Если торговый представитель замотивированный вышел в поля, значит с моей заработной платой все хорошо, можно и расслабиться». И с течением времени такая мысль в сознании супервайзера и руководителя отдела продаж приводит  к понижению их тонуса в работе.  Нет тонуса работы вверху, обязательно ждите понижение тонуса на исполнительном  уровне.
3. Присутствует ли фокус и плановость в развитии дистрибуции?Для этого нужно оценить  количество критериев в системе заработной платы и их «срок жизни». На рисунке 1 изображено 8 критериев, а на практике выполняется только три. Если выполняются все критерии, то это значит, что показатели по ряду критериев занижены и вместо того, чтобы сфокусироваться на «доходных» продажах, энергия тратится везде по чуть-чуть.

Хотите узнать больше о системе заработной платы и вникнуть в детали, приглашаю на свой семинар «Дистрибуция на практике. 17 лет опыта», где поделюсь с Вами своей авторской разработкой нового подхода к формированию системы заработной платы для руководителей отдела продаж, супервайзеров, торговых представителей.