Развитие региональных продаж. От хаоса к систематизации.

 

Николай Дорощук

В этой статье я систематизировал переписку с представителем производственной компании из России по организации региональных продаж.

У компании распределение региональных менеджеров по регионам (ЦФО, СФО и тд) ответственный за регион региональный менеджер или директор филиала. Но у партнеров тоже развивается филиальная сеть или уже есть филиалы и по мере развития региона возникает вопрос работы партнера в регионе где работает филиал (или его партнер) но потенциал работы в регионе есть. Как в этом случае организовать взаимодействие с партнерами (завода и филиала) и как распределить ответственных менеджеров?

Исходить нужно из того, чем вы хотите управлять — работой менеджеров, партнеров или территорией. Под управлением территорией понимается автоматизированное планирование и контроль схемы работы по каждой торговой точке, в каждом канале сбыта. И если вы видите потенциал в развитии территории — количественная и качественная дистрибьюция, то нужно выбрать через какую бизнес единицу (филиал, партнер) вы будете управлять продажами. В этом случае партнер или филиал это лишь средство в достижении цели. Проще говоря какой отдел продаж (филиал, партнер) будет более управляем и результативен в вашем случае? Не всегда свой филиал лучше, поскольку монобрендовая дистрибьюция зачастую является убыточной или менее результативной по разным причинам.

Чтобы вы смогли найти на свой вопрос, ответьте на другой вопрос: «В какой модели Вам лучше будет управлять развитием продаж, когда 1 отдел продаж работает на территории (филиал или партнер) или несколько (и филиал и партнер)?».

Мой совет. Выбирайте одну из моделей и через нее развивайте весь потенциал самой территории, обязательно с внедрением автоматизации управления. Не плодите отделы продаж с ручным управлением, которые будут конкурировать между собой, где в конечном итоге будете заниматься разбирательствами, кто и когда демпингует.
Разводить продажи по разным бизнес единицам можно в случае развития разных каналов сбыта и если очень большая территория с длинным логистическим плечом доставки.

Правильно ли я понимаю, что эффективнее вести управление и развитие региональных продаж дистрибьюторской компании через одну бизнес единицу (партнер или филиал)? А как быть в случае если один партнер или филиал не отрабатывают регион и нужно два или более партнера в том числе и для их конкуренции?

 

А как вы определяете, что не хватает еще одной бизнес единицы, или что бизнес единица не справляется с развитием территории? На основании каких критериев и показателей? Приведите пример, исключив критерий объем продаж.

Не совсем понятно зачем вводить конкуренцию между двумя торговыми отделами? Это то же самое, что дистрибьютор вместо одного отдела продаж создает два, берет двух руководителей отдела продаж и устраивает между ними конкуренцию. Это не только понижает рентабельность двух отделов продаж, но и создает деструктивное позиционирование в рознице. Знаете почему так важно работать над позиционированием в рознице? Когда ты представитель бренда, то розница позволяет работать с полкой (отслеживать остатки, делать ротацию продукта, проводить мерчендайзинг). Когда ты поставщик продукта, то к «управлению полкой» доступ закрыт. Так в вашем случае партнер дистрибьютор в рознице это кто, представитель бренда или поставщик?

Правильно ли я понимаю что эффективнее сделать так: партнер или партнеры в регионе под управлением одного менеджера или партнер и филиал под одним менеджером. Или директор филиала у него отдел региональных продаж и с партнером работает отдельный менеджер.

Все зависит от того о какой эффективности мы говорим. Если об эффективности развития бренда на территории, то структура должна выглядеть так: Один территориальный менеджер = Один отдел продаж (бизнес единица). Один региональный менеджер = Пять отделов продаж (бизнес единиц). Один дивизиональный менеджер = 25 отделов продаж. В случае филииальной структуры, то Один руководитель филиала = один отдел продаж. Но возможен случай когда вместо территориального менеджера, функционал управления развития территории по вашему бренду берет на себя руководитель отдела продаж дистрибьютора. Самый эталонный случай, когда вместо территориальных менеджеров есть лояльные и системные руководители отдела продаж ваших партнеров. В этом случае внешняя система работает на вашу систему, а не вы на две системы: свою и ваших партнеров дистрибьюторов.

Но у нас усложняется ситуация у партнера открываются филиалы в других регионах, где уже работают другие партнеры и другой менеджер и конечно действующий «не дорабатывает». Как быть не давать регион филиалу партнера или дать, но продажи сопровождает менеджер региона (ООО Искра работает в регионе Москва менеджер Петров открывает филиал в Краснодаре где работает менеджер Иванов и два дистрибьютора, филиал ООО Искра кто сопровождает Петров или Иванов?) У нас у одного партнера в двух или трех регионах филиалы и он работает с продуктом. или у партнера филиалы в СФО и Дальний восток и просит несколько регионов у разных менеджеров сейчас с ним работает один но под разных отдать его не реально вот и получается менеджеру добавляем регионы. Как быть с последним?

Чтобы разобраться в таких хитросплетениях, руководствуйтесь одной простой истинной. Вы отдаете регион новому партнеру только в том случае, когда он показывает качественные результаты работы по вашему бренду на действующих территориях. Есть правило в бизнесе: «Если ты хочешь переместиться из точки А в точку B, убедись что в точке А ты эффективен и результативен». Это правило очень хорошо относится к дистрибьюторскому бизнесу. Если дистрибьютор на родной территории (точка А) не эффективен и не результативен (судить НЕ критерием объем продаж, а системным развитием территории) и развивает продажи на новой территории (точка B), то на основании чего он станет результативен в точке B?

На самом деле надо выбирать ни кого из партнеров лучше закрепить за территорией, а какую модель дистрибуции, которая обеспечит вам наилучший результат. А уже после этого выбирать у каких партнеров дистрибьюторов эта модель есть или на базе кого вы совместно сможете создать эту бизнес модель.

Планирование и контроль своих фокусных команд при дистрибьюторах. 

Для производителей кто внедряет систему продаж через свои фокусные команды предстоит решить самую главную задачу — установить дистанционный контроль за развитием территории.  Без автоматизации это невозможно сделать. На примере продукта IT-КПД для производителей хочу показать схему реализации автоматизации.

IT-КПД

Дистрибьютор может работать в любой учетной системе 1С.

Алгоритм следующий:
1. Дистрибьютор автоматически выгружает в УД КПД актуальные остатки по продукту производителя на своем складе и продажи по прошлому дню по торговым точкам.
2. Из УД КПД в мобильные устройства торговых представителей производителя выгружаются остатки товара по номенклатуре и маршруты ТП с целями и задачи по каждой торговой точке.
3. ТП в течении дня выгружает заказы в УД КПД.
4. Производитель автоматически выгружает заказы в учетную программу дистрибьюторов, учитывая какая торговая точка закреплена за дистрибьютором.
5. Руководитель отдела региональных продаж дистанционно в онлайн режиме контролирует выполнение целевых показателей по каждой торговой точке. 

Нужны детали? Оставьте заявку

В заключении

Должны быть четкие и ясные критерии на основании чего вы принимаете решение отдать или забрать территорию у ваших партнеров или вводить или ликвидировать филиал. И еще раз напомню, что ключевым критерием в принятии решения является НЕ объем продаж, а системная работа с территорией. Ключевым в бизнесе является генерирование валовой прибыли и оптимизация операционной деятельности. Генерирование вала продаж не всегда генерирует пропорциональный рост валовой прибыли. А увеличение количества партнеров на территории и создание между ними конкуренции ведет к росту затрат операционной деятельности и потери интереса у владельцев бизнеса к вам как поставщику. Они могут держать в своем пакете товара ваш продукт не для фокуса работы с ним, а как паравоз для входа в розницу где вагончиком прикрепить новые бренды. В долгосрочной перспективе при такой политике у вас все шансы только к проигрышу.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге от стратегии до реализации.

связанные записи

Николай Дорощук

Ведущий эксперт в дистрибуции
Опыт работы более 23 лет

Подпишись на рассылку

Пожалуйста, подождите...

Спасибо за подписку!

Top